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成功實施績效管理的八個關鍵點

2015-09-10 18:37:53    閱讀數:    
       2007年初,索尼常務董事的一篇《績效主義毀了索尼》引起了廣泛關注,理論學術界和企業界都提出了自己的觀點,對績效管理褒貶不一。究其原因,是由于績效管理實施的復雜性和系統性,使實施主體難于應付,往往因為考慮不周,而事倍功半。不但不能推行,反而帶來許多次生問題,使企業績效沒有提升甚至下滑。其實,績效管理做為改進組織績效和個人績效的工具,其本身并不存在好與壞之分,只是看我們如何利用它。吉姆·柯林斯說:“只要訓練有素的人在車上,你就不用擔心,車一定會到達你想要去的地方。”成功的績效管理注重與企業實際情況的緊密結合,是一個系統性工作,強調持續不斷的溝通,不僅強調工作結果,而且重視達成目標的過程。績效管理做為一種工具如何使用對實施績效管理的主體尤其關鍵,成功實施績效管理要把握八個關鍵點。
  
       第一,全面分析開展績效管理的必要性。績效管理做為管理工具有其適用性。每個企業由于規模大小不一、發展的階段不同,組成人員各異,員工共同價值觀的區別等等,不宜盲目實施績效管理。如果在公司共同文化和價值觀的影響下,員工自身的奮斗目標自覺與公司目標保持一致,公司總體戰略下,分階段目標能夠順利完成的情況下,短期內不宜硬性介入績效管理,打破原有均衡。這時公司改善績效的方法是對員工的培訓和職業引導。比如,在企業初創期有較多企業就有這種特征。如果公司績效上行通道氣勢不足,員工績效出現停滯或下滑,企業中開始出現績效管理要求等情況顯露時,企業要著手思考介入實施績效管理工作。

   
       第二,為績效管理工作提供組織保障。現在許多企業績效管理的失敗,是由辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進。這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到經理層持續的支持,績效管理工作由HR部門獨立負責。建議以HR部門為主導成立績效管理推進委員會,吸納各部門經理和相關副總加入,直接向總經理負責,以便獲得經理層持續的支持。績效管理鮮明的系統性,必然涉及到企業的各部門,甚至每個員,雖然績效管理追求的是企業與員工的共同發展,但從局部看是利益均衡的打破和重新分配,會引起部門組織間、員工個體間的沖突。通過績效管理委員會協調各部門這間的關系,最終達成目標一致,這對績效管理工作的順利推進尤其重要。

   
       第三,績效管理體系的的設計。首先,要對績效管理前、管理中、績效管理反饋環節進行體系分解,制定績效管理的閉環流程。這是成功推進績效管理的先決條件。其次,明確考核內容與標準,這是一個總體戰略演繹分解的過程,也是一個員工行為聚焦戰略的過程,是一個互動選擇的過程。再次,要選擇適宜的績效評估方法。績效管理方法很多,如關鍵指標法(KPI)、平衡記分卡(BSC)、360度反饋評價法、經濟增加值(EVA)等。其實這些方法并沒有好壞之分,只是側重點不同,并不是新出現得績效評估方法就最優,要根據企業的具體情況區別對待,選擇最適合的方法。最后,要明確績效管理的動態周期和管理程序,這對績效管理工作的階段性總結和持續改進是必要的。

   
        第四,績效管理是組織與部門和員工之間的互動過程。績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控,是合作的、共同的持續改進,是員工個體和組織發展的共同要求。這就要求企業在實施績效管理時,要與員工之間建立相互信任的關系,一是要加大績效管理目的的宣傳,以獲得全體員工的支持;二是在績效標準和考評內容上要與員工做充分的溝通,達成績效管理的協議;三是在績效管理過程中,進行持續的問題反饋;四是分階段總結后,做好績效面談工作;五是加強績效改進反饋工作。

   
       第五,注重發揮績效面談的關鍵作用。績效面談做為績效管理過程中的重要環節,在達成績效管理的目的上發揮重要作用。通過面談組織與個人對績效評估的結果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式,可以營造和諧的氣氛,更能了解員工對績效評估結果的根本看法,在肯定員工優點,特別是指出存在的不足時,員工更容易接受,而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持,并制定雙方都能接受的改進計劃。在績效面談前,面談人須確定最佳的面談時間和場合,尤其要做好面談的充分準備,以提供幫助為目的,運用探索性問題,注意傾聽,消除被評估者的自我防衛心理。企業實踐中往往忽視這一點,有的企業根本不進行績效面談,而有的企業雖進行了績效面談,由于對上述問題把握不到位,致使面談不能達到預期目的,更有甚者引發對立情緒和產生沖突。

   
       第六,謹慎處理績效評估的誤差。績效管理中績效考評工作往往是定量與定性相結合的,這樣由于評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等,會對績效評估結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制,不能保證評估結果的客觀公正,更為因此引發組織內的沖突,使績效管理工作全盤失敗。所以考評誤差的防范須在績效評估的前、中、后都要給予高度重視。在評估前要對評估者做評估標準、內容、方法和程序的培訓工作,端正評估者的態度。在評估中,要使評估者與被評估者有面談的機會,做好雙方的溝通工作。在評估后,要有反饋和申訴程序。

   
       第七,績效管理與獎懲制度適配。首先,企業的薪資結構在滿足保證企業組織結構穩定性的需求外,須包含動態內容,并能靈活響應企業與個人績效的變化。例如設立績效工資組成部分,使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標的實現。其次,企業中的晉升晉級制度與績效結果相關聯,使個人職業發展與績效的持續改進相適配。開發多渠道寬帶晉升途徑,使各類績效改進突出的員工有晉升渠道。最后,在績效管理過程中,適時的要樹立績效突出員工的典型,通過建立標桿和榜樣,為績效管理提供一個明確的導向。

   

       第八,拓展績效評估結果的應用范圍。績效評估的結果的充分利用是績效管理的重要組成部分,通過對評估結果的應用,也對績效管理的其他部分提供支持。根據績效評估結果的特性,分別應用于企業人力資源的規劃、招聘選擇、人力資源開發、報酬方案的設計與調整、員工培訓等方面。目前,許多企業進行的績效管理,往往停留在評估結果的獎懲方面,而利于組織發展的更加重要的規劃和提升方面使用甚少,這從另一方面也阻礙了績效管理的持續滾動的提升進程。
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